Stor gevinst ved konkurranseutsetting i Drammen

Tekst: Markus Weierud (Praktikant i NHO Service i første halvår 2014).

- En halvering av kostnadene knyttet til renhold gjør at vi har kunnet bruke mer penger på andre områder i kommunen. Konkurranseutsetting har aldri vært et selvstendig mål for oss i Drammen, men et viktig virkemiddel for å få en mer ut av hver krone, slik at vi kan bruke flest mulig av de pengene vi har på de viktigste oppgavene.

Slik oppsummerer ordfører i Drammen, Tore Opdal Hansen, konkurranseutsettingen av renholdet i kommunen. Renholdstjenestene i Drammen kommune ble fullt ut konkurranseutsatt i 2007, da de overlot de siste 40 % av tjenestene til private. Tidligere i prosessen hadde kommunen konkurranseutsatt 20 % av renholdet i 1998 og videre 40 % i 2004.

Langvarig effektiviseringsprosess  
Drammen kommune brukte mye tid også før de konkurranseutsatte renholdet i 2004 og 2007 på å effektivisere kommunens renholdstjenester. I 1998 ble 20 % av renholdet satt på anbud, og denne prosessen førte til at renholderne i kommunen sto overfor en konkurransesituasjon i motsetning til tidligere hvor det ikke var noen konkurranse på renhold.

Fra 1996 til 2003 reduserte kommunen antall årsverk fra 135 til 90, samtidig som antall kvadratmeter vasket økte med 15 %. Det vil si at Drammen i perioden 1996-2003 reduserte antall årsverk innenfor renhold reelt med omtrent 65. Dette ga en årlig innsparing på 20 millioner kroner. Kommunen oppnådde derfor en stor effekt gjennom at renholdere tilpasset seg og ble mer effektive av økt konkurranse.

Kommunen hadde altså foretatt store besparelser som et resultat av økt konkurranse. Likevel klarte Drammen kommune å redusere kostnadene knyttet til renhold ytterligere med omtrent 10 millioner kroner av full konkurranseutsetting. Resultatet ble dermed at kommunen halverte sine kostnader knyttet til renhold.

Tydelig organisasjonsmodell  
Drammen kommune har også tidligere tatt i bruk private tilbydere for å levere flere av kommunens tjenester. Dette gjør at de har opparbeidet seg en organisasjonsmodell innad i administrasjonen for effektiv produksjon og gode innkjøpsordninger. Politikerne og administrasjonen har gjennom flere omganger med konkurranseutsetting sørget for først at et godt apparat og gode rutiner er på plass, før de politiske prosessene ble satt i gang. Når vi spør hvorfor konkurranseutsettingen av blant annet renhold har fungert såpass bra i Drammen trekkes det frem at man i lang tid har hatt en tydelig modell for bestilling og utføring av kommunale tjenester. - Vi brukte også tid. Vi overførte over om lag 135 renholdere til Drammen Drift KF kort tid etter selskapet ble etablert i 1996. Kommunes egen virksomhet fikk lang tid til å omstille seg. Det ga solide resultater, men var på langt nær nok i møte med virkelighetens verden, sier Opdal Hansen.

Drammen Eiendom er skilt ut som en egen virksomhet som bestiller renhold og inngår avtaler og kontrakter med leverandører på vegne av Drammen kommune. Deretter faktureres de kommunale virksomhetene som mottar renholdstjenester for kostnadene ved tjenestene og administrasjon. De kommunale virksomhetene får budsjett for å dekke kostnader til tjenestene.

Anbud og evaluering  
Da bystyret vedtok konkurranseutsetting av ytterligere 40 % i 2004 ble det samtidig vedtatt at effekten av konkurranseutsettingen skulle evalueres internt etter to år av en arbeidsgruppe i kommunen, og etter fire år av en ekstern konsulent. Econ Pöyry ble valgt til å gjennomføre evalueringen.

Selve anbudsprosessen ble gjort gjennom to åpne anbudskonkurranser, en for bydel Strømsø og en for bydel Bragernes. Flere av kommunens virksomheter som bruker renholdstjenestene var representert i en referansegruppe for å sikre at mottakerne av tjenesten fikk betydelig mulighet til å påvirke. Referansegruppen utarbeidet klare krav til ønsket kvalitet og standard på tjenestene før anbudene ble lagt ut på Doffin.

Anbudsprosessen forutsatte også at reglene i arbeidsmiljøloven vedrørende virksomhetsoverdragelse skulle gjelde. Siden kravene til kvaliteten på tjenesten ble satt til å være i samsvar med INSTA 800, en nordisk objektiv standard for renhold, var pris viktigst i anbudsrunden for alle som kunne levere tjenesten til fastsatt kvalitet. Stikkprøver skulle gjennomføres omkring tre ganger årlig for å sikre at tjenesten ble levert til avtalt kvalitet. Kommunen fikk inn 10 tilbydere på begge anbudskonkurransene. To av tilbyderne ble forkastet med en gang på grunn av at de ikke oppfylte de nødvendige kravene satt i anbudsrunden. Etter nøye vurdering av anbudene valgte kommunen Aircon Miljø- og Renholdssystemer AS i begge anbudskonkurransene. Avtalen gjaldt for 2 år, og ble forlenget med et år før ny anbudsrunde ble gjennomført.

Store besparelser  
Også kommunens egen virksomhet, Drammen Drift, som hadde ansvaret for renhold før konkurranseutsettingen leverte inn anbud, men lå nesten 60 % høyere over prisen til Aircon AS. Dette altså på tross av at de hadde effektivisert tjenesten mye i perioden 96-03. De øvrige tilbydernes pris var mellom 20 og 90 % høyere enn Aircon AS.

I ettertid har kommunen, som vedtatt av bystyret, gjennomført en grundig ekstern evaluering av konkurranseutsettingen av renholdet i kommunen. Dette viser at kommunens kostnader knyttet til de 40 % som ble konkurranseutsatt i 2004 ble redusert fra 15,3 millioner årlig til 7,2 millioner i 2008. Konkurranseutsettingen av 40 % av kommunens renholdstjenester i 2004 førte dermed til at Drammen kommune halverte sine kostnader og sparte 30 millioner kroner på de fire år neste årene. Siden alle renholdstjenester i Drammen kommunes er konkurranseutsatt etter 2007 tilsvarer dette omkring 10-15 millioner årlig.

- Når vi i ettertid ser at vi har spart flere ti-talls millioner årlig på konkurranseutsettingen av renholdet er dette penger vi kan bruke på andre kommunale oppgaver. Innbyggerne i Drammen har ikke bare krav på at vi sørger for å gjøre oppgavene våre, men også at de gjøres mest mulig effektivt, sier Opdal Hansen.

Hva er det viktigste andre kan lære av Drammen og deres erfaringer med konkurranseutsetting?
-Det offentlige er ofte en dårlig bestiller. For å være en god innkjøper må du være en god bestiller. Det er viktig at kommunen bruker tid på det. Omstilling er tungt og det tar tid. Du finner også motkrefter, men når det gir gode resultater stimuleres du til å kruke det der du mener det kan ha en effekt, sier Tore Opdal Hansen.