Bedre Tjenester er en nettsatsing som gir råd og praktiske verktøy som politikere, innkjøpere, leverandører og ansatte trenger for å lykkes med konkurranseutsetting av offentlige tjenester. Vi har delt anbudsprosessen opp i 14 trinn fordelt på 4 faser. De fire er:
• Velge tjenester - Les mer
• Utvikle og anskaffe tjenester - Les mer
• Drifte tjenester - Les mer
• Forbedre tjenester - Les mer
Veien til bedre tjenster har vi delt inn i 14 trinn. Se under.
Hvilke tjenester kan det være nyttig å konkurranseutsette, hva er intensjonene og hvilke konsekvenser kan dette ha?
Første fase omfatter å få oversikt over kommunens tilbud av tjenester. I en del tilfeller vil administrasjonen ta initiativ til utredninger, fordi budsjett eller kvalitetserfaringer krever det. Andre ganger er det oppmerksomme kommunestyrerepresentanter som reiser spørsmål og som etterspør mer informasjon om eksisterende tilbud eller om alternativer.
Kvalitet og innhold til riktig kostnad
Fokus på økt kvalitet og bedre tjenesteinnhold til riktig kostnad, bør være en hovedmotivasjon for endring. Noen kommuner vil også være motivert ut fra ønsket om et enklere og mer effektivt styresett for tilbudet.
Det kan være enklere og raskere for politikere å styre gjennom krav i kontrakter enn alltid å avvente at en serviceetat klarer å løfte seg på kvalitet, effektivitet og kanskje redusere kostnader på samme tid. Dessuten vil det kunne kreve mye investeringer å modernisere det eksisterende tjenestetilbudet. I noen tilfeller finnes det aktører i nærheten som allerede har gjort de etterspurte investeringer.
Undersøkelser om tjenestetilbud
Det er få tilfeller hvor en kommune eller etat står overfor et tjenesteområde som ingen har erfaringer med når det gjelder privat drift.
I dag er eksemplene mange på tjenester som er blitt konkurranseutsatt med stort sett godt resultat. F.eks. vedlikehold, parkarbeid, vaktmester-tjenester, renhold, sikkerhetstjenester, øvrige driftstjenester, drift av sykehjem, sykehoteller, omsorgsboliger, sykehustjenester, rehabilitering, ambulanse, m.v.
Mulighetsstudie og andre sonderinger
Hvor omfattende det politiske forarbeidet trenger å være, beror blant annet på hvor integrert tjenesteområdet som kartlegges er i øvrig offentlig tjenestetilbud og hvor god informasjon som foreligger om økonomiske og kvalitative forhold. Beklageligvis er det slik at en rekke kommuner ikke går systematisk til verks når det gjelder å måle kvalitet, effektivitet eller brukeropplevelser. Da kvalitet og effektivitet er sentrale komponenter i valg av løsning, kan dette føre til et hull i beslutningsgrunnlaget som må kompenseres med mindre nøyaktige målinger og analyser.
NHO Service og Handel lager kommuneanalyser som gir veiledning til dette stadiet. Se her
En pekepinn kan være sammenligninger fra andre kommuner eller fra overordnede analyser som NHO Service har utarbeidet på utvalgte tjenesteområder. Slike analyser er tilgjengelig på NHOs nettsider og under verktøy på denne siden. Det innebærer at kommunerepresentanter eller gjeldende politisk ledelse i kommunen, kan få et umiddelbar inntrykk om hvordan situasjonen i egen kommune er.
En annen sonderingsmulighet er å invitere til en leverandørkonferanse, hvor politikere eller administrasjonen, samler private virksomheter for å gi ideer og dele erfaringer om drift av et tjenesteområde.
Er man kommet lenger enn sonderingsfasen, vil det for noen kommuner være naturlig å gå videre inn i en mulighetsstudie. En slik studie kan utføres av administrasjonen eller ved kjøp fra eksterne ressurser. Dette kan omfatte:
VIKTIG FOR POLITIKERE
Det er sentralt at de faktiske forhold ved dagens tjeneste er kartlagt ved et fremtidig kjøp av tjenesten. Det kan gjelde krav til tilbud, økonomiske rammer og kvalitetsinnhold til tjenesten. Det kan også være samfunnsmessige krav, herunder miljøhensyn.
Kommuner som har foretatt lignende saksforberedelser har vurdert at man i denne fasen bør ha en situasjonsbeskrivelse som inneholder følgende elementer:
Andre momenter som man trenger oversikt over i forberedelsesfasen
Det er viktig å orientere ansatte om hvordan saken vil bli behandlet og eventuelt etter hvert sørge for god kommunikasjon mellom tidligere arbeidsgiver og ny.
Endringer i måter å organisere virksomhet på er en naturlig del av konkurranseutsetting, men det legges som oftest betydelig vekt på at dette skal skje uten negative konsekvenser for ansatte som berøres. Et gjennomgående trekk er at de ansatte er skeptiske til konkurranseutsetting, men at de blir mer positive etter gjennomføringen. En nøkkelfaktor for en slik opplevelse er å få informasjon om hvordan dette vil påvirke deres arbeidsplass. Mange vil oppleve den nye arbeidssituasjoner som inspirerende og motiverende, dersom de får en god rolle i omleggelsesprosessen.
Naturlig utgangspunkt:
Begrepet "omstilling" er ikke et juridisk begrep og brukes gjerne om situasjoner som inkluderer både en omorganisering, en nedbemanning og en virksomhetsoverdragelse. Både lovgiver og partene i arbeidslivet har gjennom lov og avtaleverk laget regler som skal sikre de ansatte og deres rettigheter i forbindelse med en omstilling. Reglene gjelder ulike trinn i prosessen og er ment å ivareta forskjellige hensyn.
Tidlig informasjon
Retten til å få informasjon så tidlig som mulig, er et grunnleggende prinsipp for å sikre reell påvirkningsmulighet i forkant av at beslutninger om omstillinger blir truffet. Tilstrekkelig og riktig informasjon er avgjørende for at arbeidstakerne skal kunne ivareta sine rettigheter, og for at drøftingsprosessen med de tillitsvalgte skal ha fungere etter hensikten. Korrekt informasjon til riktig tid er derfor helt sentralt for å sikre en god prosess for den arbeidsgiveren som setter ut hele eller deler av sin virksomhet, og riktig saksbehandling på dette trinnet i prosessen vil som regel føre til at den videre prosessen blir enklere å gjennomføre.
De fleste hovedavtaler har regler som angir når det skal drøftes med de tillitsvalgte, og hva som skal drøftes. De aktuelle hovedavtalene i KS-området finnes her. I tillegg til hovedavtalenes bestemmelser om informasjon og drøfting, må også arbeidsmiljølovens regler om informasjon og drøfting følges. Arbeidsmiljølovens kapittel 8 (se www.lovdata.no) pålegger arbeidsgivere med mer enn 50 ansatte å drøfte spørsmål av betydning for de ansatte med deres tillitsvalgte. Disse reglene åpner for at arbeidsgiver kan pålegge tillitsvalgte og eventuelle rådgivere taushetsplikt om bestemte opplysninger. I tillegg finnes regler om informasjon og drøfting ved masseoppsigelser i arbeidsmiljøloven (aml.) § 15-2, og regler om informasjon og drøfting ved virksomhetsoverdragelse i aml. § 16-5. Det er verdt å merke seg at forpliktelsene etter denne bestemmelsen påhviler begge arbeidsgivere, altså både den som var arbeidsgiver før virksomhetsoverdragelsen og den som blir arbeidsgiver etter virksomhetsoverdragelsen. I anbudssituasjonen kan dette noen ganger innebære utfordringer, ettersom det ikke eksisterer noe kontraktsforhold mellom de to arbeidsgiverne. Verken arbeidsmiljølovens eller hovedtariffavtalenes regler om informasjon og drøfting har tatt høyde for hvordan disse reglene skal praktiseres i anbudssituasjonen, og dette gjør at man må tenke ekstra nøye igjennom hvordan informasjons- og drøftingsprosessen i disse tilfellene skal gjennomføres.
Dette trinnet er helt sentral i forhold til anskaffelsens kvalitet og økonomi. Anskaffelsen kan aldri bli bedre enn forståelsen av de behovene som skal dekkes. Dette er og blir grunnsteinen om og når man skal konkurranseutsette en tjeneste og ved gjentagende anskaffelser av tjenesten. Det er derfor avgjørende at det vies tilstrekkelig tid til å forstå interessentene for anskaffelsesbehovet. I mange tilfeller vil det være riktig å ha tverrfaglighet representert i denne delen av prosessen i tillegg til representanter for brukere. I en konkurranseutsettingsprosess kan det være nødvendig å presentere behovene og evalueringen for de politiske beslutningstakerne, forventingene samkjøres mellom politikere, administrasjon og brukere.
www.anskaffelser.no er en offentlig nettportal og utviklet av DIFI. Portalen gir mange generelle tips om hvordan gjennomføre en definering, verifisering og beslutning knyttet til oppgavebeskrivelse. En huskeliste som tilbys er slik:
Hvordan kommunisere behovet med markedet?
Kvaliteten på oppgavebeskrivelsen er essensiell for markedet som skal konkurrere om kontrakten. Feilen en del oppdragsgivere gjør er å ikke ha dialog med markedet. Leverandørene som skal dekke behovene, er nødt til å forstå hva som er bestillingens forventninger og omstendigheter. Bestillingen må med andre ord fungere i det virkelige liv. Blir kommunikasjonen dårlig eller stilles det misforståtte krav, kan behovene og formålet med anskaffelsen rammes. I noen tilfeller kan man også på feil grunnlag utelukke leverandørgrupper som kan levere tilfredsstillende tjeneste, men på annen måte enn det oppdragsgiveren så for seg. Det anbefales på det sterkeste å benytte anledningen til å diskutere med leverandører og marked, gjerne gjennom leverandørkonferanse/møte eller andre fora om hvordan oppgavebeskrivelsen kan bli best mulig.
Nøkkelmomenter for behovsvurderingen
Grundig behovsvurdering - unngå feilkjøp, for mye eller for lite
Det vil ofte ligge til administrasjonen eller innkjøpsenheten å formulere operative beskrivelser om servicenivå som skal tjene som minstekrav til tjenesteinnhold og konkurranseelement. Når det gjelder det sistnevnte så forutsettes det at servicenivå eller nærmere spesifikke deler av servicenivå er representert i de tildelingskriteriene som oppdragiver setter.
Systematisk evaluering
De siste årene har flere kommuner tatt i bruk mer systematisk evaluering av service- og kvalitetsnivå på tjenester i egenregi. Disse kommunene vil ligge langt fremme i arbeidet med å operasjonalisere forventinger og krav til servicenivå fra en ekstern virksomhet. I størst mulig grad bør dette arbeidet også se hen til hvordan kravene kan følges opp.
For noen tjenester vil trinnene 4-6 flyte litt sammen, da de berører beslektede deler av tjenestens kvalitative sider. Fase 5 kan oppfattes som en del av operasjonalisering av foregående eller neste fase (4 og 6) eller som et eget punkt. Vi har valgt å skille ut dette som en egen fase, da det er en strategisk og politisk viktig del av en konkurranseutsettingsprosess å fastsette/beskrive tjenesteinnhold og det servicenivå som skal kreves av tjenesten. I særdeleshet helse- og sosialtjenester hvor også brukerforventingene er spesielt viktige og mangfoldige.
Tekniske spesifikasjoner ("krav spek") og SLA
SLA betyr Service level agreement, altså tjenestenivåavtale. Det vil ofte være tekniske beskrivelser eller krav til det som skal utføres. F.eks. hva som skal rengjøres, hvor omfattende det skal være, hva som skal tilbys i en kantine, oppgaver som skal utføres av hjemmetjenesten eller bedriftshelsetjenesten, osv.
Denne delen av anskaffelsen er viktig for økonomien, rett behovsdekning og kvaliteten på leveransen.
Innovasjonskritisk fase – beholde eksisterende eller få oppdaterte løsninger?
I denne delen er det fristende å beskrive den tjenesten man tenker skal dekke behovet ned til minste detalj. Når det gjelder konkurranseutsetting er det mange oppdragsgivere som velger å kopiere interne arbeidsbeskrivelser, instrukser, fremgangsmåter og innhold som en del av de absolutte spesifikasjonene til den tjenesten de nå skal kjøpe eksternt. Ofte uten å tenke gjennom at det kanskje er nettopp noe annet som vil gi økt kvalitet eller behovsdekning.
Det er viktig at det er behovsanalysen som legges til grunn når oppgavene skal beskrives. Det er stor forskjell mellom det å operere med nøyaktig behovsbeskrivelse og det å utpensle detaljerte kravspesifikasjoner på hvordan tjenesten skal leveres. Gode behovsspesifikasjoner åpner for innovasjon eller bruk av nye løsninger. Detaljerte kravspesifikasjoner kan stenge for at markedet får mulighet til å tilby bedre løsninger enn det oppdragsgiver selv er kjent med. Den ene metoden trenger imidlertid ikke å utelukke den andre, og er oppgavebeskrivelsen hovedsakelig behovsbeskrevet, kan det suppleres med enkelte spesifikasjoner som enten krever eller utelukker noen måter å gjennomføre leveransen på.
Fornuftig risikovurdering og regulering – en nøkkel i forutsetning for godt samarbeid!
Det kan være krevende å beskrive omfattende oppdrag eller tjenester, spesielt for første gang. F.eks. så undervurderes ofte de opplysningene som renholdsvirksomheter trenger for å gi riktige tilbud. Det leveres ut gamle tegninger, feil areal og bruksopplysninger. Innen medisinske rehabliteringstjenester, bedriftshelsetjenester, attføring, bemanning, mfl., blir ofte leverandører stående igjen med få rettigheter og mange løpende forpliktelser i rammeavtaler som skal vare mange år.
For det første vil overnevnte mangler skape friksjon og irritasjon i kontraktsperioden. Det er ingen god start at samarbeidet utfordres allerede før det er begynt. Det er heller ingen god løsning å ha konkurranse på dårlig faktagrunnlag, feil tekniske krav og en kontrakt som er uklar på vesentlige punkter. Dersom de mangelfulle beskrivelsene og faktagrunnlaget er det beste oppdragsgiver klarer, er det likevel viktig at oppdragsgiver er bevisst på de svake sidene ved egen bestilling. Dette kan gjøre oppdragiver bedre rustet til å ta signaler fra markedet, når leverandørene stiller spørsmål eller gir forslag i konkurransens første fase. Oppdragsgivere bør sette av noe tid til at konkurransekravene til tekniske og praktiske forhold må endres før konkurransen fortsetter. Det er ikke et nederlag å snu eller endre de tekniske kravene når dette gjør tjenesten bedre eller mer kostnadseffektiv. Men husk å beregne tid til alle deltagere i konkurransen, slik at alle blir stilt likt.
Uklare krav til hva tjenesten skal omfatte eller feil beslutning om hvem som skal bære risikoen for mulige hendelser, kan medføre at leverandøren må ta høyde for unødvendig risiko. Normalt sett skal og bør økt risiko få negativ innvirkning på pris. Det er ingen heldig løsning at man i kontrakten "løser alle problemer" med at leverandørene skal ha risikoen for alt som er usikkert.
Det er ikke uten grunn at selve kjernen i kontrakter om offentlig og privat samarbeid (OPS), er viet til hvordan man kan identifisere de forhold som avgjør hvor risikoen bør ligge. Selv om ikke kontraktene på langt nær kan sammenlignes med OPS-kontrakter som f.eks. involverer bygg og drift i 20 år, så kan enhver trekke paralleller til hvordan risiko håndteres og fordeles i alle typer tjenestekontrakter. Rett risikofordeling er nøkkelfaktor til rett måte å samarbeide på, da ansvaret og oppfordringen til å redusere sannsynlighet for at en uønsket situasjon oppstår ligger på rett hånd.
I rapport om offentlig privat samarbeid s 18 fra KPMG til NHD (2003), forklares årsakene til de gevinster som enkelte OPS prosjektene gir, slik:
Det er et paradoks at en del konkurranser virker å ha snudd "suksesskriteriene" på hodet og er svært lite bidragsytende til å oppnå den gode leveranse. NHO Service og Handel erfarer at spesifikasjonene er gjort detaljerte og absolutte der hvor oppgaveløseren trenger fleksibilitet, at leverandøren må starte opp kompliserte driftskontrakter rett etter tildeling, at leverandøren får risikoen for alle mulige forhold som denne ikke kan påvirke osv. NHO Service og Handel oppfatter dette som ødeleggende for samarbeidsforholdet og bedre oppgaveløsninger.
Kvalitetsmål brukes i forbedrings – og utviklingsprosesser, samt å overvåke kvalitet. I enkelte tilfeller finnes det lovverk for minstekvalitet, herunder tjenestens innhold. I en slik sammenheng vil kravspesifikasjonene også representere egenskaper ved leverandøren som også er knyttet til kvalitet.
Denne delen av tilretteleggelse for konkurransen kan være utfordrende, fordi det kan ta tid å identifisere eller formulere hva som er kvalitet i en tjeneste og hvordan den skal følges opp på en riktig og proporsjonal måte. Kvaliteten tas ofte som en selvfølge, men det kan likevel være evnen til å produsere riktig og jevn kvalitet gjennom hele kontraktsperioden som skiller leverandørene fra hverandre i størst grad.
Når oppdragsgiver først har identifisert kvalitative egenskaper som kan måles, så har dette flere bruksarenaer. Det kan være som minstekrav (nevnt ovenfor), som observasjonsparametere på utførelse, kilde til tildelingskriterier eller resultatkrav i kontrakt. Det anbefales å bruke tilstrekkelig tid på hva som skal være kvalitative elementer i f.eks. tildelingskriterier i konkurransen og hvordan dette skal følges opp i etterkant.
I de fleste tilfeller må oppdragsgiver fastsette kvalitative mål og innholdet av tjenesten selv, da dette ikke følger av standarder eller lovgivning.
Hva kan være kilder til kvalitetsmål?
Brukerundersøkelser er ofte et verktøy for å måle utført kvalitetsnivå. Slike undersøkelser kan også være en kilde for hva som kan være relevant å måle ved tjenesten.
Årsaken til at man måler utgående og intern leveringsservice, er at man kan kontrollere hvor dyktige leverandørene er til å oppfylle forventninger knyttet til kontrakten. En offensiv oppdragsgiver vil samtidig måle sin egen rolle for at servicenivået skal bli nådd.
Det er verdt å merke seg at mange innkjøpere mangler en arena for tilbakemeldinger når det gjelder oppdragsgivers rolle i samarbeidet. Det riktige vil være å se kritisk på hva oppdragiver må oppfylle for at ny tjenesteleverandør skal få til å levere tjenesten som forutsatt. Dette kan bidra til at partene setter inn korrigerende tiltak på rett sted for at avtalt servicenivå kan nås. Denne fasen er viktig i kontraktsoppfølgningen, men må vurderes allerede før konkurransegrunnlaget ferdigstilles.
Andre eksempler på kilder er f.eks. verktøy som høyeste verdi på renhold. Dette verktøyet blir også omtalt under trinn 8. Siden dette verktøyet først og fremst fokuserer på kvalitative egenskaper som kan sammenlignes i tilbudet, betyr det at ikke alle elementene er like egnet for å bli konvertert til kvalitetsmål.
Kilder eller ideer til kvalitetsparameter: Eksempel fra barnehager:
Med tilsynsmodell, mener vi her ulike former for oppfølgning slik at oppgavene i kontrakten utføres til avtalt pris og kvalitet.
Når konkurransen er avgjort, skal kontrakten signeres. Kontrakten vil inneholde forpliktelser for begge parter, men selvsagt er det leverandøren som normalt har flest oppgaver som skal utføres.
I sin enkleste form, består tilsynsmodellen av at fakturaene kontrolleres. Men for tjenester som er noe mer omfattende, er det et behov for å vurdere hvordan skal man sikre at kontraktens kvalitative aspekt følges opp på en god måte.
Allerede før konkurransen er startet, bør oppdragsgiver ha tenkt på hvordan forpliktelsene skal følges opp. Omfanget av kontraktsoppfølging og behovet for en tilsynsmodell, vil blant annet variere ut fra tjenestens kompleksitet, varighet og hvem den berører.
Planlegg omfang og metode for rapportering
Normalt vil ikke oppdragsgiver overvåke hvordan forpliktelsene utføres hver dag, men basere seg på et rapporteringssystem fra leverandøren. Dersom det kreves et rapporteringssystem basert på oppdragsgivers spesifikke behov, bør oppdragsgiver tenke nøye igjennom omfang og metode for rapportering.
Det er viktig at rapporteringssystemet ikke tar unødvendig fokus fra leverandørens utførende oppgaver. NHO Service vil derfor anbefale oppdragsgivere å finne ut mest mulig om formålstjenlig rapportering før konkurransen. Det er betydelig ressurssløsing dersom rapporteringssystemet i seg selv medfører dobbel- eller trippel kontroll av forhold som ikke er viktig nok for tjenesten.
Målet med en tilsynsmodell kan være utelukkende at leverandøren dokumenterer at utførelsen skjer etter kontrakten. Men en tilsynsmodell må også ta hensyn til at leverandører som skal utføre tjenesten hos brukere eller kunden, trenger tilretteleggelse for at oppgaven utføres. Eller at det i det minste ikke foreligger hindringer for at oppgaven skal utføres som avtalt. En tilsynsmodell bør også inneholde tilbakemeldinger om forhold som påvirker leveransen og hvor oppdragsgiver må øke sin kontroll eller innsats for at leverandøren skal bruke de avtalte ressurser og ikke mer for å kunne levere oppdraget.
Tilsynsmodeller knyttet til offentlige oppdrag i dag, går ofte lenger enn selve ytelsen. Det kan være miljø, etiske forhold, arbeidsforhold osv. Dette er meget viktige momenter som alle seriøse leverandører ønsker å overholde. Temaene kan imidlertid være problematisk å rapportere på, da kriteriene rundt forpliktelsene ofte er lite konkrete eller det kan være uhensiktsmessig å rapportere i for stort omfang. Oppdragsgivere må her ta et ansvar om at rapporteringen ikke overgår nytten. F.eks. ved kjøp av renholdstjenester krever allmenngjøringslovverket at kunden ved behov kontrollerer enkelte arbeidsvilkår som minstelønn. Noen benytter seg av muligheten til å kontrollere lønnsslipper hyppig, som kan være formålstjenlig ved alvorlig mistanke. Samtidig må det tas hensyn til at en kjent leverandør uten mistanke om sosial dumping, ikke bør bli bedt om å sende hundrevis av individuelle lønnslipper til ulike kunder som ønsker å være på den helt sikre siden. For et større selskap, kan det årlig innebære tusener av lønnslipper som skal klareres for sensitiv informasjon.
Når en offentlig instans skal kjøpe inn tjenester over visse beløp, er det nødvendig med kunngjøring av kontraktsmulighet. Kunngjøring skal skje i den nasjonale offentlige kunngjøringsdatabasen www.Doffin.no med tilhørende konkurransegrunnlag. Et konkurransegrunnlag er de dokumenter som inneholder regler for hvordan leverandøren kan konkurrere om kontrakten og hva som er de sentrale kontraktsvilkårene for leveransen.
Sentrale regelverk
Selve innkjøpet reguleres av regelverket for offentlige anskaffelser, men dersom anskaffelsen samtidig innebærer virksomhetsoverdragelse gjelder også arbeidsmiljølovens bestemmelser om dette.
Dersom tilbudet skal fremskaffes ved fritt brukervalg, kan også reglene om tjenestekonsesjon eller autorisasjonsordninger være relevante. Under verktøy finnes det rapporter om tjenestekonsesjoner og når man bør eller må følge anskaffelsesregelverket.
Nytten av godt forarbeid
Forutsatt at foregående faser er gjort grundig, er en stor del av innholdet til konkurransegrunnlaget for kontrakten eller tjenestekonsesjonen allerede gjort. I det store og det hele handler prosessen frem til fase 10 om å lage en kvalitativt god konkurranse som sikrer utvelgelse av den eller de beste samarbeidspartene som finnes i markedet.
Konkurransegrunnlaget omhandler blant annet:
Hjelpemidler: Maler for hvordan konkurransegrunnlaget kan se ut, er tilgjengelig her: (www.anskaffelser.no).
Det finnes ferdige og lett tilgjengelige verktøy for hvordan tilbudene kan sammenlignes på en god måte. NHO Service har f.eks. tildelingsverktøyet "Høyeste Verdi" som finnes under fanen "verktøy" i denne portalen. Verktøyet er utviklet for at innkjøpere skal få ideer til hva som kan være relevante kvalitative egenskaper som er verd å sammenligne i tilbudene. Poenget er at disse egenskapene, ofte vil være egenskaper som gir kunden en bedre tjeneste. Kunden eller oppdragsgiver må imidlertid selv vurdere om noen kvalitative egenskaper ved tjenestene er viktigere enn andre. Det betyr i så fall at man må vekte disse tyngre.
Når man skal stille krav til leverandøren for å kunne delta i konkurransen, kan det være lurt å få en oversikt over markedet. NHO Service og Handel viser hva som preger ulike markeder. Se tall og fakta
Overraskelser er ingen positiv valør når det kommer til anskaffelsesstrategi
Gi god informasjon om oppdraget. Det er essensielt å gi leverandørene best mulig oversikt over oppdraget, miljøet oppdraget skal utføres i, eventuelle forventninger ut over kjernetjenesten og mulige risikosider ved oppdraget.
For enkelte oppdragsgivere kan det virke som at det er en bevisst strategi å overføre mest mulig risiko ved oppdraget, samt gi dårlig informasjon om omstendighetene rundt oppdraget. En mulig tvilsom gevinst av en slik strategi er at vinneren av kontrakten er den leverandøren som ikke har stilt de spørsmålene som trengs for å prise eller innrette tilbudet på en fornuftig måte. Dette er en kortsiktig gevinst for oppdragsgiver. Resultatet på sikt er trolig en leverandør som ikke vil eller klarer å etterleve kontrakten.
Uavhengig av hvem som har forårsaket problemet med manglende informasjon eller manglende evne til å etterspørre informasjon, er problemet til slutt det samme: Nemlig manglende oppfyllelse av kontrakt.
Etter NHO Service Handels vurdering er det både en plikt etter anskaffelsesregelverket og god strategi for å lykkes med konkurranseutsetting eller et tjenestekjøp som går over mange år, at oppdragsgivers informasjon er dekkende for oppdraget. Overraskelser er ingen positiv valør når det kommer til anskaffelsesstrategi. Eller sagt på en annen måte, dersom du med god informasjon kan hindre at en leverandør regner feil på oppdraget, – så vil konkurransen bli mer egnet for å identifisere den rette samarbeidspartneren.
Sammenligne kvalitetsforskjeller eller bare laveste pris?
Det finnes standardvarer- og leveranser hvor minste krav og laveste pris er en effektiv tildelingsmekanisme ved valg av produkt og tjeneste.
Ingen av tjenestene som denne portalen omhandler bør bruke laveste pris som eneste tildelingskriterie ved konkurranseutsetting eller et større tjenestekjøp. Det å fraskrive seg retten til å vurdere verdien og nytten av kvalitative forskjeller mellom tilbudene, er anskaffelsesmessig lite fornuftig når kvalitetsforskjeller ofte er avgjørende for å bli fornøyd med tjenesten som anskaffes.
Når det gjelder arbeidsintensive tjenester og kvalitet, vil ulike innretninger på tjenesten som metoder, tilgengelighet eller stedlig nøkkelkompetanse, m.v, også ha en kostnadsside som blir synlig og gir oppdragsgiver mer informasjon om hvordan tjenesten faktisk produseres. Det kan ikke understrekes nok at det er meget krevende å lage et konkurransegrunnlag innen portalens tjenesteområder som utelukkende omhandler pris og slik at øvrige kvalitative aspekter i et tilbud anses som irrelevant.
For noen markeder er det også et behov hos seriøse leverandører at den offentlige kunde er med å signalisere en interesse for at markedet forbedrer sine tjenester og systemer for økt kvalitet. Tilsvarende vil man ved konkurranseutsetting, i tilfeller som innebærer virksomhetsoverdragelse, åpne for å verdsette at den bedriften som skal overta ansatte er i tet med hensyn til tjenesteutvikling.
Oppdragsgiver bør derfor velge et mer sammensatt tildelingskriterium som kalles det økonomisk mest fordelaktig tilbud. Dette kan for eksempel være en blanding av kvalitet, pris, teknisk verdi, estetiske og funksjonelle egenskaper, livssykluskostnader, miljøegenskaper, driftsomkostninger, rentabilitet, kundeservice og teknisk bistand, og tid for levering eller ferdigstillelse.
Kvalitative forskjeller ved tilbudet – vanskelig å identifisere og måle?
Motivet og målet for konkurranseutsetting bør handle like mye om kvalitet og tjenesteinnhold, som lavere kostnad eller pris. Hvordan den faktiske vektingen av kvalitet og pris skal fremkomme, bør variere ut fra den enkelte tjeneste og standarden på minstekrav.
Det er imidlertid som nevnt ovenfor ikke å anbefale at oppdragsgivere i et mer omfattende servicetilbud bagatelliserer en vurdering av tilbudenes ulike sider. For det første er tilbudene fra bedriftene nær sagt alltid bygget på forskjellige måter å lese konkurransegrunnlaget på. Dette kan innebære betydelige forskjeller i opplevelse og behovsdekning. Dernest vil de av samme grunner ha ulik oppfatning av ressursbruk under gjennomføring. Selv om det kan oppleves som noe mer komplisert, bør oppdragsgiver likevel ikke frasi seg retten til å vurdere kvalitative sider ved tilbudet som når man velger "laveste pris" som eneste tildelingskriterium.
Det er viktig at vektlegging av kvalitet også følges opp i konkurransen om kontraktstildeling. Det kan selvfølgelig oppleves som ekstraarbeid å sondere mellom de ulike kvalitetskriteriene for innkjøper, når innkjøperen mener seg fornøyd med de minstekravene som er satt til tjenesten. Her vil bransjeforeninger ofte kunne være til hjelp med å gi tilbakemelding på kriterier som er egnet. Kriteriene skal gi en indirekte høyere opplevd eller/og økonomiske verdi.
Tre konkurransemodeller
En grovinndeling på konkurransetypene, kan være som følger:
Auksjonskonkurranse:
Konkurransemodellene nedenfor derimot, vektlegger kvalitetsforskjeller i tilbudene.
Konkurransetypene innebærer at bedriftene kan konkurrere om løsninger og nivå på servicegrad, kvalitative egenskaper etc. Nedenfor beskrives noen varianter av det anskaffelsesregelverket betegner som "økonomisk mest fordelaktige kjøp".
"Kvalitetskonkurranse" til fastsatt pris (konkurranse om tjenesteinnhold). Dette kan være aktuelt når kommunen har et visst beløp å bruke og allerede har erfaring med faktiske kostnader knyttet til tjenesten. Dette er særlig egnet ved arbeidsintensive oppdrag, hvor det egentlig ikke kan skje noen betydelig kostnadsreduksjon og kvaliteten/løsningsforslagene er kritisk for behovsdekningen.
Dersom konkurransen gjennomføres på rett måte, kan leverandørene konkurrere om å gi mest mulig innhold og dekning til de behovene som er beskrevet. Innovasjon kan ha gode rammevilkår under en slik konkurranse. Det må imidlertid ligge en rimelig forutsetning for bedriftene at oppdraget blir bærekraftig. Det er med andre ord ingen god ide å arrangere en slik konkurranse for oppdrag med omfattende minstekrav som uansett vil koste 5 millioner, med 3 millioner som oppdragsgivers fastpris og hundre prosent kvalitet som tildelingskriterium.
En beslektet form, utenfor anskaffelsesregelverket, er når man har en tjenestekonsesjon/autorisasjonsordning som overlater det til brukeren å velge blant utvalgte leverandører. Forutsatt at det er en informasjonsinnretning som fungerer og opplyser brukeren om ulike leverandørers tilbud, vil bruker få muligheten til å velge noe mer i tråd med sine kvalitative preferanser og behov. Også her er det viktig for resultatet at oppdragsgiver og leverandører har noenlunde samme virkelighetsbilde i forhold til kostnader.
Denne type konkurranse er vanlig blant de som konkurranseutsetter en tjeneste. Dersom de potensielle kostnadene knyttet til tjenesten er uoversiktlig bør selvfølgelig pris/kostnader være ett av flere tildelingskriterier.
NHO Service har laget et verktøy som foreslår hvilke kvalitative forhold (tildelingskriterier) som er fornuftig å vektlegge. Verktøyet er særlig tilpasset renholdstjenester, men kan også være nyttig ved andre tjenester. Verktøyet er anvendelig for konkurransene som er beskrevet i punkt 2 og 3 ovenfor.
Krav til leverandørene – seriøsitetskrav
Markedet er til tider uoversiktlig for innkjøpere. Å legge forholdene til rette for bred konkurranse, innebærer også at oppdragsgiver ikke kjenner til alle potensielle konkurrenter. I lys av dette er det viktig å stille krav som kontrollerer bedriftens seriøsitet.
Anskaffelsesregelverket setter noen grenser for hvilke type krav som kan stilles, så ønskede krav må sjekkes opp mot regelverket. Dessuten kan det gjelde andre lovkrav som enkelte bransjer reguleres av.
Spesielle tips for våre bransjer:
Godkjennelsen innebærer flere ting. Dette omfatter blant annet at alle ansatte skal bære et spesielt ID kort, obligatorisk BHT tjeneste for ansatte renholdere.
Lov og forskrift om allmenngjøring pålegger også betaling av minstelønn tilsvarende renholdsoverenskomsten til NHO Service og Handel og NAF. Se mer om dette på arbeidstilsynets sider:
De aller fleste renholdsbedriftene i NHO Service og Handel har tariffavtale og har et godt samarbeid med arbeidsmannsforbundet i LO (NAF).
Lønn- og arbeidsvilkår i offentlige kontrakter:
Ved offentlige kjøp av tjenester og bygg/anlegg gjelder forskrift om lønns- og arbeidsvilkår. Forskriften er viktig for å sørge for en viss kontroll av seriøsiteten som arbeidsgiver. Se særlig omtale av dette på sidene til arbeidstilsynet:
Likebehandling, forutsigbarhet og etterprøvbarhet har mye å si for hvordan konkurransen som virkemiddel klarer å få det beste ut av markedet.
Dårlig informasjon om oppdraget, liten tid til å vurdere store risikoprosjekt, sanksjonsregler som treffer feil, irrelevante og betydelige dokumentasjonskrav, og intetsigende tildelingskriterier påvirker kvaliteten på konkurransen og ikke minst resultatet av konkurransen.
Innkjøpskompetanse
Anskaffelsesregelverket er åpenbart viktig når det gjelder gjennomføringen. Men det er selvsagt oppdragsgivers faglige forståelse av anskaffelsen som er avgjørende for om behovet vil bli dekket. Eller sagt med andre ord: Hvis man ikke rent faglig forstår hva man kjøper, er det utfordrende å fylle konkurransen med det riktige innhold og fremgangsmåte.
Litt om sentrale regler og de formelle konkurransemåtene:
Kunngjøring: Det er utarbeidet egne skjemaer til hver type kunngjøring. Disse finnes tilgjengelig i elektronisk format på www.Doffin.no. Her finnes også egne veiledninger for nedlasting.
Alle kunngjøringer skal sendes på norsk til Doffin. For kunngjøringer som også skal til TED-databasen, må oppdragsgiver oversette kunngjøringen til ett av EUs offisielle språk. Oversettelsestjenesten kan kjøpes gjennom Doffin.
Frister: Regelverket for offentlige anskaffelser har frister for hvor kort tidsrommet mellom kunngjøring og mottak av kvalifikasjoner eventuelt tilbud kan være. Det er forskjellige minimumsfrister etter hvilken type tjenester som anskaffelsen gjelder.
Anskaffelsesmåter: En av måtene man ofte kan gjennomføre konkurransen på, er Konkurranse med forhandling. Det innebærer at etter tilbudene er evaluert i henhold til tildelingskriteriene, så gjennomføres en dialog og eventuell forhandling på de forretningsmessige løsningene med de virksomheter som ligger best an.
En annen fremgangsmåte er åpen eller begrenset anbudsprosedyre. Fordelene med disse fremgangsmåtene er at det er en rask metode for å få frem det endelige tilbudet. Det som skiller disse to formene er at ved begrenset anbudskonkurranse skal man først dokumentere at bedriften er kvalifisert før man får lov til å levere tilbud. I begge former, gjelder det et forhandlingsforbud. Dette innebærer at tilbudet som gis er skriftlig og ikke kan endres etter det er levert. Det skal likevel nevnes at ikke enhver korrespondanse for oppklaring av tilbudets innhold er forbudt. Hvor omfattende dialogen kan være, er imidlertid ganske regulert og begrenset.
Rammeavtaler er et ofte brukt begrep på kontrakter som ikke nødvendigvis inneholder en kjøpsforpliktelse, men sier at dersom det skal skje et kjøp så gjelder avtalens vilkår. En konkurranse med rammeavtale kan inngås både ved konkurranse med forhandling eller anbudsprosedyre. Den kan også resultere i at det skal være flere parallelle avtaler, dvs. avtaler med flere leverandører hvor konkurransen enten avgjør rekkefølge på hvem som skal bli kontaktet først for avropet (et oppdrag) eller at det skal skje en mini-konkurranse mellom de vinnende leverandørene når det blir behov for tjenesten.
Fremgangsmåtene ovenfor er først og fremst knyttet til anskaffelser som kommer inn under anskaffelsesreglene.
Tjenestekonsesjonskonkurranser, er ikke regulert av anskaffelsesregelverket. I grove trekk, kan man si at konkurransens resultat er at en eller noen får en særrett på å utøve en tjeneste for en gruppe brukere. Typisk er at det pålegger det offentlige å gi et tilbud, og at de velger å la en avgrenset gruppe private få konkurrere om brukerens preferanse. På den ene måten er det offentlige i slike tilfeller med på å fremskaffe en tjeneste på bestemte vilkår, mens virksomhetene som har en vesentlig risiko for å bli valgt eller valgt bort. Det typiske eksemplet er et busselskap som får beskyttelse mot konkurranse fra andre busselskap på en bestemt strekning. Samtidig er det slik at selskapet har det meste av risikoen for å tjene inn kostnadene med tjenesten.
Kriteriene kan ikke endres underveis i konkurransen. Se punkt 8 om utarbeide konkurransegrunnlag, hvor det fremgår eksempler på hvilke typer konkurranser som oppstår ut fra forskjellig type tildelingskriterier, jf. f.eks. såkalte laveste pris konkurranser eller kvalitetskonkurranser.
En del oppdragivere bruker for lite ressurser på å identifisere hvilke tildelingskriterier som er mest mulig nyttig for anskaffelsen og deres behov. I tildelingsfasen så vil man enten få igjen for et godt forarbeid ved bruk at relevante tildelingskriterier, eller oppleve vanskelighetene ved å tildele kontrakten ut fra kriterier som ikke fungerer i praksis.
Husk at kriteriene er en rangering av egenskaper og som bør være egnet til "å drive frem" en mest mulig optimal konkurranse om nyttige egenskaper ved tjenesten. Kriteriene leder konkurransen i en retning som genererer en høyere bruks-, nytte- eller økonomisk verdi. Dersom kriteriene virker etter hensikten, skal leverandøren benytte sitt potensiale som bedrift til å finne den løsning som passer de behovene som den konkrete oppdragsgiver har. Derfor er det viktig å sette de riktige kriteriene, slik at behovene blir best mulig dekket.
Samlet sett er markedets styrke nettopp å skreddersy løsninger for det enkelte behov, men da må tildelingskriteriene være best mulig egnet til å dreie konkurransen mot den beste løsningen. Er det f.eks. et behov om forbedrede løsninger, hjelper det lite å lage en konkurranse basert på kopi av spesifikasjoner for dagens tjeneste og tildelingskriteriet "laveste pris". Eventuelt at man bruker kriterier hvor alle over et visst nivå blir like gode. Ved sistnevnte tilfelle, vil dette lett fungere som en laveste pris konkurranse uten egentlig å få markedet til å respondere på preferansene til oppdragsgiver.
Oppdragiver bør derfor bruke kriterier som stimulerer bedriftene til å tilby løsninger med kvaliteter som øker verdien eller nytten i forhold til behovet som skal dekkes. Ved enkelte tjenestekjøp er det kanskje krevende, men en svært lønnsom øvelse å lage de tildelingskriteriene som faglig sett er egnet til å få den optimale konkurransen om best behovsdekning. Bransjeforeninger kan være til hjelp og gi tips om hvilke tildelingskriterier som bidrar til en økt kvalitativ verdi. Det understrekes likevel at oppdragiver må styre valget ut fra de egenskaper de selv ønsker skal stå sentralt i en tjeneste.
Anskaffelsesregelverket har regler for hvordan tildelingskriteriene skal oppgis, og i en del tilfeller skal det også fremgå hvor mye de enkelte kriteriene skal bety i beslutningen. Dette er med å gi økt forutsigbarhet, men like viktig er at det også bidrar til en bedre konkurranse om oppdragsgivers preferanser og behov. Når alt kommer til alt, så er det jo nettopp dette som konkurransen mellom flere leverandører skal dreie seg om.
Kort om klager: Anskaffelsesreglene har også regler om klagerett, dersom en leverandør mener at reglene er brutt. Rent praktisk bør oppdragsgivere også avsette noe tid i etterkant av en beslutning om tildeling av kontrakt, slik at det kan skje en fornuftig oppfølgning av klager. Tilsvarende finnes det regler om begrunnelsesplikt hvor oppdragsgiver som skal opplyse om hvilke egenskaper det vinnende tilbudet har. Begrunnelsesplikten skal både hindre unødvendige klager og den skal sikre åpenhet rundt beslutninger.
Ofte forutsettes det at de nye operatørene skal behandle overføringen som en virksomhetsoverdragelse. Dette betyr at de ansatte tilbys de samme lønnsvilkårene som de tidligere hadde ut den gjeldende tariffperioden. Hvorvidt det er rettslig adgang til å forutsette at overføringen skal anses å være en virksomhetsoverdragelse dersom overføringen faktisk ikke oppfyller arbeidsmiljølovens vilkår for at noe skal være en virksomhetsoverdragelse, er et åpent spørsmål. Årsaken er at det ikke nødvendigvis vil være en fordel for de ansatte å få sine ansettelsesforhold videreført hos den nye operatøren fremfor å forbli ansatt i kommunen. Det bør derfor foretas en grundig vurdering av om utsettingen vil kunne oppfylle arbeidsmiljølovens vilkår om virksomhetsoverdragelse før man eventuelt setter dette som vilkår i anbudsprosessen.
Ved en virksomhetsoverdragelse følger det av § 16-2 hva som er konsekvensene av dette for henholdsvis arbeidstaker og arbeidsgiver. For arbeidstakere får virksomhetsoverdragelsen i utgangspunktet ingen konsekvenser. Formålet med reglene er nettopp å sørge for at arbeidstakerne ikke skal bli skadelidende fordi virksomheten de jobber i overføres til noen andre. På den annen side krever ikke loven at de skal få en bedre rettslig posisjon enn det de hadde hos den opprinnelige arbeidsgiveren. Dette betyr at arbeidstakerne beholder både rettighetene og pliktene som fulgte av arbeidsforholdet med kommunen. I praksis innebærer dette at individuelle rettigheter som lønn, arbeidstid, arbeidsoppgaver, ferierettigheter osv. fortsatt skal være de samme etter overføringen. Den nye arbeidsgiveren har imidlertid anledning til å reservere seg mot tariffavtaler, herunder særavtaler, som gjaldt hos kommunen, og dette betyr at de individuelle betingelsene som følger av tariffavtalen bare løper videre inntil tariffavtalens utløpstidspunkt eller inntil en ny tariffavtale blir gjort gjeldende for de overførte arbeidstakerne. Når det gjelder kollektives pensjonsordninger, står ny arbeidsgiver fritt til å overføre de ansatte til sin ordning, selv om denne er dårligere enn den arbeidstakerne har hatt i kommunen.
Den nye arbeidsgiveren, erververen, kan foreta akkurat de samme endringene i arbeidsforholdet som den forrige arbeidsgiveren kunne. Hvor omfattende endringer som kan gjøres, avhenger av en fortolkning av hvor langt arbeidsgivers styringsrett strekker seg, og har ingenting med virksomhetsoverdragelsen å gjøre. Når det gjelder oppsigelser, forbyr bestemmelsen i § 16-4 oppsigelser som foretas pga. av virksomhetsoverdragelsen. Derimot er ikke arbeidstakeren vernet mot oppsigelser pga. en overtallighet som oppstår etter overdragelsen eller som en konsekvens av overdragelsen, og naturligvis heller ikke mot oppsigelser som skyldes egne forhold. Det er ikke uvanlig at det oppstår en overtallighet ved en virksomhetsoverdragelse, f.eks. der to eller flere virksomheter slås sammen. I slike tilfeller vil de arbeidstakerne som er overdratt ha med seg den ansienniteten de hadde opparbeidet hos den forrige arbeidsgiveren, og utvelgelsen av overtallige hos erververen må følge helt alminnelige kriterier (kompetanse, ansiennitet og særlige sosiale forhold).
OPS kontrakter er et godt eksempel hvor det er stort fokus på samarbeidet. Det skyldes nok at det er kostbart for begge parter om prosjektet ikke leverer, men også at erfaringene tilsier at partene må legge inn sitt beste for å lykkes optimalt.
F.eks. kan oppdragsgiver vurdere om det fysiske forhold ved bygget som kan tilrettelegges for tjenesten eventuelt om tilgrensende oppgaver som betyr noe for logistikken til leverandøren tilpasses noe. Andre ganger kan det omhandle det oppfyllelsespresset som legges på leverandøren. Noen konkurranser trekker ut i tid, uten at oppstartsfristen forlenges. Større oppdrag hvor det skal mobiliseres mange ansatte med nye oppgaver, må få rimelige oppstartsvilkår. F.eks. er det ikke kurant at kontrakten tildeles uker eller måneder etter tiltenkt, for deretter kreve at leverandøren som fikk oppdraget skal levere en full løsning fra dag en. I noen tilfeller har en utsatt kontraktstildeling skjedd i midten av desember med krav om at landsdekkende eller regionale oppdrag skal løses første dag etter nyttår. Det er rimelig å legge til grunn at dette blir vanskelig for de nye ansatte og ledelse, men ikke minst også for de ansatte fra tidligere utfører som skal få nye arbeidssituasjoner.
Ved anskaffelser som på ett eller annet tidspunkt skal gjentas, kan det være en fordel med kontrakter som sørger for en ryddig overtagelse av kontrakten. F.eks. at informasjon om bestemte forhold skal være tilgjengelig for en eventuell ny leverandør eller at nøkler etc skal være merket.
Dårlig kommunikasjon mellom kunde og leverandør gjør at tjenestene gir en mindre nytteverdi for partene. Dette rammer selvfølgelig alle som berøres av tjenesten som brukere, ansatte og andre oppdrag som skal fungere opp mot tjenesten. Totalkostnadene blir ofte høyere enn nødvendig og partene er dømt til å gjenta de samme feilene ved neste anskaffelse.
Forløpende evalueringer er viktig for raskest mulig å komme inn i en god driftsfase for brukere, ansatte og bedriften.
Det er derfor utarbeidet et nytt verktøy (digitalt skjema – se lenker) som kan bidra til å øke verdien og opplevelsen på begge sider. Det skal også være et praktisk bidrag til å legge forholdene til rette for innovasjon i hver anskaffelse. Man kan godt si at skjemaet kan bidra til å fokusere på forbedringer og vil være et arkiv for momenter som har stått i veien for å tenke nytt. Hensikten med skjemaet er åat man så tidlig i kontraktsforholdet som mulig, kan skape bevissthet om hvilke krav og forventninger som stilles til en den konkrete leveransen og bidra til forbedringer hos både oppdragsgivere og leverandører.
Hovedpunktene i evalueringsprosessen er:
Det faktiske tilsynet og informasjonsinnhenting.
Informasjon som samles inn ved ulike tilsyn kan inneholde opplysninger som krever særskilte oppbevaringsmåter. Det gjelder opplysninger som omfattes av personvernloven og det kan være forretningshemmeligheter. Forvaltningsloven har bestemmelser om taushetsplikt. Forvaltningen plikter å hindre at andre får adgang til informasjon om «tekniske innretninger og fremgangsmåter samt drifts- eller forretningsforhold som det vil være av konkurransemessig betydning å hemmeligholde av hensyn til den som opplysningen angår».
Ut fra type oppdrag eller tjeneste, kan det følge med tilsynsoppgaver av lovbestemt art. Ved renholdskontrakter har oppdragsgiver et såkalt "påseansvar". I hovedsak omhandler dette å kontrollere ved jevne mellomrom at leverandøren lønner etter såkalt allmenngjort lønn. Innenfor helseområdet, så kan dette være krav til tilbudet, lovbestemt oppfølgning av brukere eller pasienter etc.
Innhenting og bruk av slik informasjon som ovenfor skal brukes til det formål som gir hjemmel for tilsynet. F.eks. skal ikke informasjon om interne lønnsforhold og økonomiske beregninger, brukes som bakgrunnsinformasjon til nye forhandlinger med leverandøren. Her må tilsynet og kontraktsforhandlinger håndteres med skott som ikke fører til misbruk av informasjon.
En oppdragsgiver som har fulgt opp leverandøren på en god måte, vil ha en enklere jobb i denne fasen enn en som plukker frem gammel kunngjøring og baserer seg på den informasjonen som var mer eller mindre riktig for fire år siden.
Alle stadiene ovenfor gir viktig informasjon til når anskaffelsen skal skje på nytt. F.eks. er det ikke sikkert at en ny konkurranse som fører til redusert eller samme pris, er en anskaffelse som må anses som vellykket i seg selv.
Oppdragsgivere bør f.eks. intervjue eksisterende leverandør om forhold som kan gi bedre eller enklere leveringsforhold, vurdere å åpne kriterier eller krav som fører til utdaterte løsninger, se på forhold som kan påvirke sykefravær, finne bedre balanse i kontrakten etc. Dette er forhold som sjelden har motstridende interesse og kan gi gevinster på rett måte.
Da Espira oppdaget at det ikke fantes et vurderingssystem for kvalitet på barnehagens pedagogiske arbeid, og som var tilpasset deres behov, tok de saken i egne hender og utviklet Espira Blikk-metodikken.
-Vår bedrift har mange store og små offentlige kontrakter. En større kunde er Asker kommune som i våre øyne er en dyktig innkjøper. Det skyldes at kommunen har bra kompetanse på renhold og de har god kontraktsoppfølging, sier Siw Mjøllner, salgsansvarlig i Ren Service AS.
Gi oss gjerne en kommentar i tillegg - hvordan kan vi forbedre oss?
