Hvordan gå frem for å identifisere servicenivåer og tjenesteinnhold?
Det vil ofte ligge til administrasjonen eller innkjøpsenheten å formulere operative beskrivelser om servicenivå som skal tjene som minstekrav til tjenesteinnhold og konkurranseelement. Når det gjelder det sistnevnte så forutsettes det at servicenivå eller nærmere spesifikke deler av servicenivå er representert i de tildelingskriteriene som oppdragiver setter.
Systematisk evaluering
De siste årene har flere kommuner tatt i bruk mer systematisk evaluering av service- og kvalitetsnivå på tjenester i egenregi. Disse kommunene vil ligge langt fremme i arbeidet med å operasjonalisere forventinger og krav til servicenivå fra en ekstern virksomhet. I størst mulig grad bør dette arbeidet også se hen til hvordan kravene kan følges opp.
For noen tjenester vil trinnene 4-6 flyte litt sammen, da de berører beslektede deler av tjenestens kvalitative sider. Fase 5 kan oppfattes som en del av operasjonalisering av foregående eller neste fase (4 og 6) eller som et eget punkt. Vi har valgt å skille ut dette som en egen fase, da det er en strategisk og politisk viktig del av en konkurranseutsettingsprosess å fastsette/beskrive tjenesteinnhold og det servicenivå som skal kreves av tjenesten. I særdeleshet helse- og sosialtjenester hvor også brukerforventingene er spesielt viktige og mangfoldige.
Tekniske spesifikasjoner ("krav spek") og SLA
SLA betyr Service level agreement, altså tjenestenivåavtale. Det vil ofte være tekniske beskrivelser eller krav til det som skal utføres. F.eks. hva som skal rengjøres, hvor omfattende det skal være, hva som skal tilbys i en kantine, oppgaver som skal utføres av hjemmetjenesten eller bedriftshelsetjenesten, osv.
Denne delen av anskaffelsen er viktig for økonomien, rett behovsdekning og kvaliteten på leveransen.
Innovasjonskritisk fase – beholde eksisterende eller få oppdaterte løsninger?
I denne delen er det fristende å beskrive den tjenesten man tenker skal dekke behovet ned til minste detalj. Når det gjelder konkurranseutsetting er det mange oppdragsgivere som velger å kopiere interne arbeidsbeskrivelser, instrukser, fremgangsmåter og innhold som en del av de absolutte spesifikasjonene til den tjenesten de nå skal kjøpe eksternt. Ofte uten å tenke gjennom at det kanskje er nettopp noe annet som vil gi økt kvalitet eller behovsdekning.
Det er viktig at det er behovsanalysen som legges til grunn når oppgavene skal beskrives. Det er stor forskjell mellom det å operere med nøyaktig behovsbeskrivelse og det å utpensle detaljerte kravspesifikasjoner på hvordan tjenesten skal leveres. Gode behovsspesifikasjoner åpner for innovasjon eller bruk av nye løsninger. Detaljerte kravspesifikasjoner kan stenge for at markedet får mulighet til å tilby bedre løsninger enn det oppdragsgiver selv er kjent med. Den ene metoden trenger imidlertid ikke å utelukke den andre, og er oppgavebeskrivelsen hovedsakelig behovsbeskrevet, kan det suppleres med enkelte spesifikasjoner som enten krever eller utelukker noen måter å gjennomføre leveransen på.
Fornuftig risikovurdering og regulering – en nøkkel i forutsetning for godt samarbeid!
Det kan være krevende å beskrive omfattende oppdrag eller tjenester, spesielt for første gang. F.eks. så undervurderes ofte de opplysningene som renholdsvirksomheter trenger for å gi riktige tilbud. Det leveres ut gamle tegninger, feil areal og bruksopplysninger. Innen medisinske rehabliteringstjenester, bedriftshelsetjenester, attføring, bemanning, mfl., blir ofte leverandører stående igjen med få rettigheter og mange løpende forpliktelser i rammeavtaler som skal vare mange år.
For det første vil overnevnte mangler skape friksjon og irritasjon i kontraktsperioden. Det er ingen god start at samarbeidet utfordres allerede før det er begynt. Det er heller ingen god løsning å ha konkurranse på dårlig faktagrunnlag, feil tekniske krav og en kontrakt som er uklar på vesentlige punkter. Dersom de mangelfulle beskrivelsene og faktagrunnlaget er det beste oppdragsgiver klarer, er det likevel viktig at oppdragsgiver er bevisst på de svake sidene ved egen bestilling. Dette kan gjøre oppdragiver bedre rustet til å ta signaler fra markedet, når leverandørene stiller spørsmål eller gir forslag i konkurransens første fase. Oppdragsgivere bør sette av noe tid til at konkurransekravene til tekniske og praktiske forhold må endres før konkurransen fortsetter. Det er ikke et nederlag å snu eller endre de tekniske kravene når dette gjør tjenesten bedre eller mer kostnadseffektiv. Men husk å beregne tid til alle deltagere i konkurransen, slik at alle blir stilt likt.
Uklare krav til hva tjenesten skal omfatte eller feil beslutning om hvem som skal bære risikoen for mulige hendelser, kan medføre at leverandøren må ta høyde for unødvendig risiko. Normalt sett skal og bør økt risiko få negativ innvirkning på pris. Det er ingen heldig løsning at man i kontrakten "løser alle problemer" med at leverandørene skal ha risikoen for alt som er usikkert.
Det er ikke uten grunn at selve kjernen i kontrakter om offentlig og privat samarbeid (OPS), er viet til hvordan man kan identifisere de forhold som avgjør hvor risikoen bør ligge. Selv om ikke kontraktene på langt nær kan sammenlignes med OPS-kontrakter som f.eks. involverer bygg og drift i 20 år, så kan enhver trekke paralleller til hvordan risiko håndteres og fordeles i alle typer tjenestekontrakter. Rett risikofordeling er nøkkelfaktor til rett måte å samarbeide på, da ansvaret og oppfordringen til å redusere sannsynlighet for at en uønsket situasjon oppstår ligger på rett hånd.
I rapport om offentlig privat samarbeid s 18 fra KPMG til NHD (2003), forklares årsakene til de gevinster som enkelte OPS prosjektene gir, slik:
- Riktig risikoplassering, den som lettest kan påvirke risikoen bærer den best.
- Spesifisering etter produksjonens (brukernes, leverandørenes) behov, ikke etter de prosjekterende (oppdragsgiver).
- Langsiktighet i kontraktsforholdet, ikke oppstart rett etter tildeling, felles ansvar fra prosjektets utviklingsfase og til driftsfase.
- Prosjektene vurderes på resultater på avtalte mål, både av kunde og leverandør.
- Incentiver til alle; gode ideer skal gi gevinster til alle parter.
- Konkurranse gir skjerpning.
Det er et paradoks at en del konkurranser virker å ha snudd "suksesskriteriene" på hodet og er svært lite bidragsytende til å oppnå den gode leveranse. NHO Service og Handel erfarer at spesifikasjonene er gjort detaljerte og absolutte der hvor oppgaveløseren trenger fleksibilitet, at leverandøren må starte opp kompliserte driftskontrakter rett etter tildeling, at leverandøren får risikoen for alle mulige forhold som denne ikke kan påvirke osv. NHO Service og Handel oppfatter dette som ødeleggende for samarbeidsforholdet og bedre oppgaveløsninger.